Fokus auf die Dinge, die wirklich wichtig sind

Das folgende Interview habe ich am 24. August 2018 mit Frau Hatzelmann geführt. Hintergrund ist die Auszeichnung zur Engineer Powerwomen 2018 im Rahmen der diesjährigen Hannover Messe für ihr vorbildliches Engagement, ihre Ideen und ihre Arbeit im technischen Umfeld ihres Unternehmens. Ich wollte gern von ihr wissen, inwieweit sie den digitalen Fortschritt als Beschleunigungsfaktor erlebt.

Meine Gesprächspartnerin

Sophia Hatzelmann
Geschäftsführerin der ahc GmbH, Stuttgart

Sophia Hatzelmann ist Ingenieurin der Elektrotechnik und seit 20 Jahren erfolgreich als Projektleiterin und Beraterin in der Automobil- und Maschinenbaubranche tätig. Sie ist Gründerin und Geschäftsführerin der technischen Unternehmensberatung ahc GmbH und am internationalen Augmented Reality Start-up Augmania beteiligt. Sophia Hatzelmann ist einer von zehn Industrie-4.0-Scouts des Landes Baden-Württemberg sowie Leiterin der MINT-Kommission des VdU (Verband deutscher Unternehmerinnen). Sie ist verheiratet und hat drei Töchter.

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Frau Hatzelmann, zunächst möchte ich gern wissen, welche Bedeutung hat Entschleunigung für Sie?

Für mich sind derartige Begrifflichkeiten eher negativ belegt. Ich erlebe es wie eine moderne Aufforderung, in der gemütlichen Komfortzone zu verbleiben und Anstrengung zu vermeiden. Damit kann ich persönlich nur wenig anfangen.

Fühlen Sie sich denn nie gehetzt oder unter Druck?

Natürlich habe ich einen vollen Arbeitstag und zudem noch eine Familie. Doch alles, was damit zusammen hängt, mache ich doch gern! Ich mag meine Arbeit und ich liebe meine Familie. Es ist mir fremd, dies als Belastung anzusehen.
Allerdings nehme ich in meinem Umfeld wahr, dass vor den damit einhergehenden Aktivitäten förmlich gewarnt wird: Schon Kindern wird in der KiTa beigebracht, dass sie unter Stress stehen und sich erst einmal vom Spielen ausruhen müssten. Anstrengung in jeder Form ist durchweg negativ belegt, das stört mich.

Wenn ich einmal die Metapher des Autofahrens einführe – das Gaspedal steht dabei für Ihren Arbeitsalltag, die Bremse für die Verlangsamung im Falle von unerwarteten Hindernissen – wie schaffen Sie es, durch die Kurven des Alltags zu fahren?

Ich finde zunächst einmal, dass die Metapher des Autofahrens nur eingeschränkt taugt. Denn letztlich sind wir selten so linear unterwegs, wie auf der Rennstrecke. Unser Beratungsgeschäft ist viel komplexer, mit vielen verschiedenen Beteiligten und unabsehbaren Komponenten, auf die wir fortlaufend zu reagieren haben. Das verlangt mir und meinen Mitarbeitern ein Arbeitsverhalten ab, das über das Wechselspiel zwischen Gas und Bremse hinausgeht.

Wie gelingt es Ihnen, mit dieser Komplexität umzugehen?

Im Job passieren häufig viele Dinge gleichzeitig, da ist ständiges Multitasking gefragt. Das geht nur mit Fokus auf den Dingen, die wirklich wichtig sind.

Und wie schaffen Sie das?

Ich glaube, es liegt mir im Blut, ich konnte mich schon immer gut konzentrieren. Ich arbeite gern assoziativ, mir entfällt selten etwas. Daher schreibe ich wenig Listen, die ich dann abarbeiten müsste.

Wo sehen Sie aktuell auf der Kundenseite die größten Herausforderungen?

Vieles von dem, das derzeit als Treiber des Strukturwandels benannt wird, ist gar nicht neu: die Globalisierung, zunehmende Internationalität und technologischen Fortschritt gibt es schon lange.
Wo ich bei meinen Kunden tatsächlich so etwas wie Angst verspüre, das sind die disruptiven Entwicklungen. Also digital getriebene Einflüsse, die schnelle Anpassungen des Unternehmens und der Produkte betreffen und als existenziell bedrohlich erlebt werden. Bei einem Konzern würde das wahrscheinlich nicht so drastisch zu Buche schlagen wie bei einem Mittelständler. Die Großunternehmen haben da einen anderen Puffer.

Wie können sich Ihre Kunden hierfür am besten wappnen?

Sie müssen sich aktiv damit beschäftigen. Teams bilden, die Zukunftsszenarien entwickeln. Viele haben jetzt noch volle Auftragsbücher, aber was ist in vier Jahren? Sie müssen aktiv nach vorne denken. Auch die Mitarbeiter müssen das Gefühl haben, dass für sie in dem Unternehmen neue Entwicklungsperspektiven möglich werden.

Vor diesem Hintergrund: Wie schätzen Sie die unter dem Label „New Work“ aktuell propagierte neue Arbeits- und Kommunikationskultur ein? Inwieweit könnte diese helfen?

So neu ist das nicht – kommuniziert wurde schon immer, sehr unterschiedlich. Wie viel oder wenig, ob über Hierarchien hinweg oder nicht, das ist abhängig von der jeweiligen Unternehmenskultur. Nach meiner Beobachtung wird in denjenigen Unternehmen weniger „gemeetet“, wo die Mitarbeiter mehr Entscheidungs- und Handlungsspielräume haben. Ich denke, das wird dort auch so bleiben. Und ich halte es mit Blick auf eine schnelle Reaktion auf Marktgegebenheiten für einen nicht zu unterschätzenden Aspekt.

Wie sieht es denn mit Ihrer eigenen Kommunikationskultur und der in ihrem Unternehmen aus?

Also, bei mir ist es oft so, dass mir am Abend die Worte ausgegangen sind (lacht)! Gespräche sind zentraler Bestandteil meiner Arbeit, ich spreche den ganzen Tag, ich höre zu. Wenn ich mir im Büro meinen Kopfhörer aufsetze, wissen meine Mitarbeiter, ich will jetzt nicht gestört werden. Das wird allgemein akzeptiert, und hilft mir, mich für einige Zeit auf eine Sache zu konzentrieren.

Wir haben natürlich – wie jedes andere Unternehmen auch – einen bestimmten Meeting-Rhythmus, in kleinen und größeren Zusammensetzungen. Doch wir versuchen, dabei so effizient wie möglich zu sein, also nur die wirklich nötigen Themen auf die Agenda zu heben. Im Zweifel kann es vorkommen, dass wir das Meeting ausfallen lassen. Ich habe sehr gute Erfahrungen damit gemacht, zu Beginn eines Meetings das Ziel vorzugeben „Schaffen wir es auch in der halben Zeit?“ Das klappt erstaunlich oft, auch beim Kunden.

Außerdem ist es mir wichtig, die Persönlichkeit meiner Mitarbeiter zu berücksichtigen. Nicht jeder öffnet sich gern und kommuniziert viel. Das kann verschiedene Gründe haben, und ich respektiere es, wenn jemand eher verschlossen ist. Das kommt in dem techniklastigen Umfeld, in dem wir uns bewegen, häufiger vor. Wenn man das ausblendet, erzeugt das nur Widerstand. Auch aus diesem Grund halte ich die aktuell propagierten „neuen“ Arbeitsformen nicht für überall sinnvoll und durchführbar.

Ich finde Ihre Haltung gegenüber den Mitarbeitern sehr wertschätzend. Das bringt mich zu der Frage der Führung – wie gehen Sie damit um, wenn Mitarbeiter nicht über eine effiziente Selbststeuerung verfügen?

Es kommt durchaus vor, dass ich oder meine Kollegen uns mit Mitarbeitern hinsetzen und Aufgaben gemeinsam priorisieren, wenn nötig, täglich. Das Ziel ist natürlich, dass der betreffende Mitarbeiter in eine eigenständige Arbeitsorganisation hineinwächst, so wie sie zu ihm passt. Mir ist es wichtig, Verantwortung beim Mitarbeiter zu belassen, er darf und soll sich selbst organisieren, und seinen eigenen Weg finden.

Außerdem glaube ich, dass man Menschen nur begrenzt vor sich selbst  schützen kann. Auf deren innere Einstellung habe ich keinen Einfluss, und ich habe es schon erlebt, dass Menschen auch mit wenig Arbeitslast kurz vor dem Burn-out standen. An den erkennbaren, von mir oder anderen beeinflussbaren Arbeitsbedingungen ließ sich das nicht festmachen.

Sie haben sicher mit Menschen unterschiedlichen Alters zu tun. Nehmen Sie Unterschiede wahr hinsichtlich der Einstellung zur Arbeit und im Umgang mit Veränderungen?

Ich sag es einmal so: bei den wirklich Leistungsbereiten und überdurchschnittlich Guten sehe ich keinerlei altersbedingten Unterschiede. Bei allen anderen schon. Da kann es vorkommen, dass eine Führungskraft in den 50igern am Erfahrungswissen von gestern festhält und sich auf alt bewährte Routinen stützt. Das ist hinderlich, vor allem, wenn schnelles Handeln gefordert ist.

Bei jüngeren Nachwuchskräften irritiert mich ein häufig zurückgenommenes Engagement bei gleichzeitig hohen Erwartungen hinsichtlich Einkommen und Karriere. Ich werde häufig von Berufseinsteigern nach Teilzeit-Arbeit gefragt, obwohl weder Familie noch sonstige Verpflichtungen im Hintergrund erkennbar wären. Die Bereitschaft, zunächst erst einmal eine Strecke zu gehen, sich fachlich einzuarbeiten und ein vorzeigbares Projekt zu Ende zu bringen, bevor es eine Gehaltserhöhung oder anderweitige Vorteile gibt, nehme ich insgesamt als recht gering wahr.

Sie hatten eingangs in dem einseitigen Wunsch nach Entschleunigung ein Verweilen in der Komfortzone gesehen?

Ich habe den Eindruck, dass der Wunsch nach einem hohen Einkommen und einem guten Lebensstil vielfach völlig losgekoppelt von jeglicher Anstrengung betrachtet wird. Nach meiner Einschätzung funktioniert es so aber nicht. Es braucht immer ein Mindestmaß an Engagement, wenn am Ende etwas herauskommen soll wie zum Beispiel ein positives Projektergebnis, ein zufriedener Kunde und entsprechender Umsatz. Und letzteres ist und bleibt definitiv die Voraussetzung für ein gutes Gehalt.

Womit sich der Kreis unseres Interviews geschlossen hätte! Ganz herzlichen Dank für Ihre Offenheit und das Gespräch!

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